Ve funkci šéfa čtyř krajských nemocnic skončil letos ke konci února, kdy ho nahradil lékař Michal Filip. Všechny špitály mu předával v kladných číslech.
„Baťova nemocnice bude za loňský rok účetně v zisku 80 až 90 milionů, finanční ztráta je teď asi na polovině, tedy 350 milionů,“ říká Maráček.
Loňskému hospodaření ale pomohla kompenzace od pojišťoven za covidové pacienty, ne?
Měli jsme vyšší výkonnost, než stanovila úhradová vyhláška, to je pravda. Ale už v roce 2018 byl zisk nemocnic dohromady 140 milionů, o rok později přes 100 milionů. Loňský rok byl však výjimečný. Kdyby nebyl, tak by Baťova nemocnice byla účetně kolem nuly.
Když to shrnu, nastupoval jste s úkolem dostat krajské nemocnice ze špatné ekonomické situace, což jste zvládl. Vnímáte to stejně?
Podařilo se nemocnice dostat ze ztráty, to ano. Druhým úkolem, se kterým mne tehdejší hejtman (Jiří Čunek) přijímal, bylo nastavení péče tak, aby v nemocnicích byla vyšší odborná kvalita. I za cenu toho, že pacienti za ní budou dojíždět trochu dál. Což se úplně nepodařilo. Podařilo se to třeba v oboru očního lékařství, v traumatologii, řešili jsme to v kardiologii, ale ještě jsme měli pokračovat s obory neurologie nebo urologie. Tam už jsme to nestihli.
Z jakého důvodu?
Protože jsme neměli dost času. Bylo kolem toho hodně politických tlaků v okresních městech, kde kritici pořád chtěli zachovat co nejširší péči. A těžko se dalo komunikovat o tom, že nejširší být sice může, ale musí být hlavně kvalitní, a pokud není kvalitní, tak je lepší, aby byla zajištěná jinde. Na to bychom potřebovali více času, abychom vysvětlili, že mít v nemocnici za každou cenu každou odbornost není nejlepší.
Připisujete to právě Čunkovi, který měl coby hejtman na starosti zdravotnictví?
Měli jsme s klíčovými lidmi více mluvit a vysvětlovat. Byli jsme připravení, ale byla to politická věc. I já jsem očekával, že mi cestičku někdo vymete a já to jen zrealizuji. Úplně se to nepodařilo. Je to i moje chyba, mohl jsem sehrát výraznější roli, být aktivnější. Lidí, kteří měli tyto věci vysvětlovat, mělo být více, třeba celá krajská rada. Podcenili jsme to. Pak vznikal odpor.
Na druhou stranu se některá péče do okresů rozšířila.
Ano, takový je výsledek společného fungování čtyř nemocnic. Do Kroměříže a Vsetína se rozšířila onkologická péče a pacienti nemusejí dojíždět do Zlína. Také oční oddělení ve Vsetíně se zachovalo, začal tam jezdit lékař ze Zlína a dělá výkony, které tam dříve nebyly. A pak jsme diskutovali, jestli je potřeba, aby ve všech nemocnicích byla neurologie, urologie nebo oční. Ale k tomu jsme se už nedostali.
Když nové vedení kraje vyhlásilo výběrové řízení na nová představenstva špitálů, říkal jste, že se hlásit nechcete, protože nesouhlasíte s návratem k rozdělení nemocnic na čtyři subjekty. Proč v tom vidíte problém?
Z pohledu poskytování zdravotní péče v tom problém je. Spojeni jsme byli proto, aby si nemocnice musely pomáhat. Hlavně aby velká ve Zlíně pomáhala těm menším. Ve Vsetíně a Kroměříži je jen určitá část odborností a potřebují mít za zády velkou nemocnici. Historicky tuto roli plnily fakultní nemocnice v Brně či Ostravě. Chtěli jsme, aby se matkou nemocnic stala Baťovka. I v menších nemocnicích říkali, že když něco nefungovalo, stačilo dát informaci mně, a protože jsem měl pravomoce, mohl jsem to začít řešit.
To u samostatných nemocnic nefunguje?
Když budou znovu samostatné, což už se vlastně stalo jmenováním nových představenstev, bude to stát jen na dohodě a na tom, jestli se mezi sebou domluví. Nebude to tak pružné. Myslím si, že pro malé nemocnice je lepší být v nějakém uskupení. Je to logické. Zvlášť když je jeden vlastník, tak by neměl mít více zařízení, která si konkurují a mohou si přetahovat pacienty. To není šťastné. Měla by si konkurovat ve výsledcích, v poskytování kvality péče, aby se posilovala, ale jinak ne.
Máte obavy, že se k tomu vrátí?
Myslím, že ano. Každá nemocnice už je samostatná, nebudou společné schůzky ředitelů. Teď k tomu jednotlivé nemocnice nebudou mít žádný nástroj a budou bojovat samy za sebe. Jejich cílem bude udělat co nejlepší hospodářský výsledek. Ani nemají jinou variantu, jsou to akciové společnosti založené za účelem zisku.
Jak se jednotné vedení projevilo v covidové situaci?
Myslím, že se to ukázalo jako velmi účelné. V první vlně padlo rozhodnutí, že covidovou nemocnicí bude Uherské Hradiště. Vsetín a Kroměříž byly následně žluté a Zlín dlouho zůstával zelený, aby poskytoval péči pacientům bez covidu s výjimkou centrové péče. Ve druhé vlně už počty byly tak vysoké, že uherskohradišťská nemocnice to sama nezvládala a musely se přidat všechny tři nemocnice. Nakonec bylo ve Zlíně pacientů s covidem nejvíce.
Jak jste to museli řídit?
Denně jsme měli informace o tom, jak se situace na jednotlivých místech vyvíjí, a to jak na standardních, tak na JIP a ARO odděleních. Podle toho jsme koordinovali příjmy, překlady a následně i převozy mimo kraj. Spolupráce všech nemocnic byla skvělá. Na konci druhé vlny a ve třetí lednové už důležitou roli hrál krajský koordinátor intenzivní péče, který má pravomoce větší, než jsem měl i já, zejména v jiných organizacích nepatřících Zlínskému kraji.
Jak teď vypadá zázemí nemocnic? Co musí jejich nové vedení vyřešit?
Ve Vsetínské nemocnici je důležité udělat dialýzu, je na to připravený projekt a může se soutěžit zhotovitel. Také je potřeba začít rychle pracovat na projektu nového chirurgického pavilonu. V Kroměříži byl plán dostavby objektu operačních sálů, chirurgické jednotky intenzivní péče, anesteziologicko-resuscitačního oddělení a porodního sálu. Na tom by se mělo pokračovat. Ve Zlíně je nejhorší budova interny, ta se musí opravit bez ohledu na to, jestli se bude stavět nová, nebo ne.
Radomír MaráčekNarodil se v roce 1968 a pochází z Frýdku-Místku. Absolvoval Lékařskou fakultu Univerzity Palackého v Olomouci v oboru všeobecné lékařství. Působil v nemocnicích ve Frýdku-Místku, Karviné a Ostravě. V letech 2007–2011 byl ředitelem Fakultní nemocnice v Olomouci, poté pět let působil jako ředitel Lázní Karlova Studánka. Od května 2017 do února 2021 pracoval jako šéf čtyř krajských nemocnic ve Zlínském kraji. |
Co jste s ní plánovali?
Je připravené zahájení opravy druhého patra s dialýzou a interní příjem. Tam stačí vysoutěžit firmu. Pak by se mělo pokračovat v rekonstrukci jednotlivých oddělení, kde se musí vyměnit elektrická vedení, potrubí, výtahy. To je možné stihnout během jednoho roku, každé patro potřebuje tak měsíc a pater je sedm.
Pak asi přijde na řadu stavba nové interny a kraj chce oprášit projekt z roku 2008. Vy ho znáte, jaký na to máte názor?
Aktualizovaný byl jen začátek projektu, podle kterého se měla udělat ve svahu cesta pro auta. Už před lety měla stát 100 milionů korun, teď to bude ještě víc. Odborníci také tvrdili, že není šťastné dělat do svahu takový zásah. Pak byla vymyšlená nová budova interny, ale další postup v areálu nebyl jasný: jak to bude probíhat časově, která budova se zrekonstruuje, která zbourá a postaví nová. Pokud nové vedení chce jít touto cestou, měli by se na nemocnici podívat jako na celek. Zvážit, jestli budou chtít všechny etapy, nebo postaví jen novou internu. A i tak si myslím, že výstavba mezi řekou a kopcem bude velmi komplikovaná a nebude jednoduché tam stavět nové objekty. Navíc to zásadně naruší poskytování zdravotní péče.
Pořád si myslíte, že nejlepším řešením by byla nová nemocnice?
Jsem o tom přesvědčen. Otázkou je, v jaké velikosti. Zda by tam nemohly být jen akutní odbornosti a část péče by zůstala ve stávajícím areálu. O tom by se mohlo diskutovat.
Během vašeho působení jste sklízel kritiku za změny na primářských postech, neshody s odbory ve Zlíně nebo práci vaší personální náměstkyně. Udělal byste dnes něco jinak?
Výběrová řízení na primáře jsme udělat museli, protože valná hromada určila, že po pěti letech se musejí řízení obnovit. Jiná možnost nebyla. Co se týče odborů, nemusela se situace vyhrotit do osobních vztahů. To jediné mě mrzí, že to bylo nekonstruktivní. Obě strany chtěly, aby to dopadlo dobře, ale každá viděla jinou cestu.
Když jste po svém příchodu zjistil, že platy zdravotníků se mezi nemocnicemi liší, chtěli jste je srovnat. Podařilo se to?
Ne. Pomalu jsme se k tomu začali přibližovat, ale naráželi jsme na ekonomickou sílu nemocnic. Pak jsme pochopili, že musíme nemocnice nejdříve ekonomicky stabilizovat a dostat je do zisku, abychom z něj mohli vyplácet benefity. Když jsme byli ve ztrátě, tak to nešlo, museli jsme šetřit. Teď by se v tom dalo pokračovat.
To už je úkol pro nové vedení?
Myslím, že by to tak být mělo. Na korunu platy srovnat nejde, ale na srovnatelném pracovišti by lékaři se stejným vzděláním a na stejném postu měli dostávat stejně. Samozřejmě může být rozdíl mezi odděleními, pokud poskytují vyšší odbornou péči. Třeba ORL je vynikající v Kroměříži, ve Vsetíně je zase výborná chirurgie. A je dobré, aby na těchto místech byly peníze takové, aby tam erudovaní lékaři zůstávali a neodcházeli jinam.
